Подписаться на новости

Введите ваш email адрес:

Delivered by FeedBurner

Подписаться на RSS ленту блога

Присоединяйтесь к нам!

Дата создания блога

16 мая 2011 года

на граблиВсем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Ну что продолжим про незаметные ошибки в мотивации персонала. Начало можно посмотреть здесь.  Сегодня предлагаю обсудить очень большой круг вопросов, который условно можно объединить в блок «коммуникации в мотивации персонала».

По этому направлению во многих компаниях просто ничего нет. Коммуникации отсутствуют вообще или уж слишком формальные. Это не преувеличение, во многих компаниях буквально ничего нет. Причин этому много. Некоторые коллеги просто не знают о чем и с кем можно говорить, кто-то не считает это нужным, кому-то некогда или руки не доходят. Кто-то своё нежелание прикрывает словами, что деньги любят тишину, про секреты и тайны и прочее подобное. В общем HR очень часто действуют по поговорке «молчание — золото» и тихонько делают что-то сами по себе.

Но золота не получается, получаются проблемы иногда небольшие, а иногда большие и серьёзные. И немало коллег удивились бы, что их работа была обречена на провал с самого начала и всего лишь по причине плохих коммуникаций. А сколько классных идей и решений похоронилось из-за плохих коммуникаций.  В общем агитацию про важность вопроса заканчиваю и перехожу к конкретике.  

По-моему мнению, круг вопросов о которых можно/нужно HR коммуницировать: 

  • во время анализа действующей системы мотивации (процедуры, инструменты, документы и т.п.);
  • во время разработки и апробации изменений/улучшений действующей или новой системы мотивации персонала;
  • во время внедрения новой системы мотивации, совершенствования/улучшения действующей системы;
  • в процессе функционирования системы мотивации;
  • во время поиска и отбора кандидатов про условия оплаты.

Кому лень читать дальше, задумайтесь хотя бы об этом. Уверен мысли появятся, ну а я дальше скажу несколько слов по каждому пункту.

Начнем с анализа. На всякий случай напомню, что любая новая разработка/изменение/улучшение должна начинаться с анализа того что было, чего не было, как работало, что хорошо, что плохо. Конечно вы многое увидите и сами, но получить полную картину вы сможете только с теми кто этим пользуется, применяет, обязательно услышьте их(не послушайте, а именно услышьте). Узнайте что им нравиться, что не нравиться, каких инструментов им не хватает. Сколько раз приходилось сталкиваться с тем как без анализа внедрялось что-то аналогичное тому, что уже было, а без общения с «пользователями» проблемы усугублялись, а достоинства нивелировались. Вот поэтому часто про HR и говорят «поменяли шило на мыло». А сколько разработок, которые не решают проблем, т.е. просто так. Не нужно быть самыми умными спросите тех, кому с этим жить и этим пользоваться. Причем это касается не только мотивации персонала.

Идём дальше, даже когда вам кажется, что в ходе анализа вы как будто всё поняли и всё вам стало ясно и понятно не стесняйтесь привлекать к работе экспертов из других подразделений. Один в поле воин это не про HR современной компании. Тем более когда вам что-то не понятно, как работает тот или иной бизнес-процесс, если вы не понимаете особенности той или иной работы не нужно ничего самому додумывать, тем более придумывать. Привлекайте тех кто знает это лучше, владеет тонкостями и нюансами. Конечно же вы должны знать и понимать компанию, но в понимании мельчайших деталей вам не обойтись без экспертов. При этом ваша консультация не должна напоминать ответ двоечника у доски, который вообще не понимает на каком он уроке и чего от него хотят. Каждая сторона отвечает за своё. Если хотите, то формула взаимодействия выглядит следующим образом — вы берете/уточняете технические нюансы и используете их в системе мотивации с максимальной пользой для компании. И конечно же не нужно согласовывать каждый шаг или советоваться буквально по каждому решению. Не перекладывайте на других свою работу, ваша задача подготовить проект/решение для той ситуации, которая есть. А потом обсуждайте, можете предложить альтернативы, но их тоже не должно быть слишком много, не надейтесь на коллективную безответственность. Никто не должен вместо вас выбирать один из многих вариантов.

А теперь очень тонкий момент, даже когда вы абсолютно уверены в том, что владеете всей информаций и знаете всё, что вам необходимо делать, то даже в этом случае вам следует обратиться за помощью к экспертам из других подразделений. Это не потеря времени. Это прощупывание почвы и реакции, если ваши разработки будут восприняты в штыки, то вы поймете те моменты, которые беспокоят ваших оппонентов и почему, а может быть вы действительно где-то ошиблись или что-то не учли. И это отлично, что вам скажут об этом на этапе разработки а не на этапе внедрения или после запуска. Если возражений нет, тем более если вы предлагаете инструмент для решения проблем, то вы получите дополнительную поддержку от подразделений. Это важный момент и в плане психологии и в плане добрососедства подразделений в компании. После этого ваша разработка становится немножко и их разработкой, и если можно так сказать совместным решением.

Первый раз я увидел как это работает на заре своей карьеры, когда один из иностранных консультантов вынес на обсуждение руководителей подразделений в качестве проекта для обсуждения некоторые документы(по которым решение уже было почти принято на уровне руководства компании) объяснил суть и причины этого решения. После этого у других участников встречи не было даже сомнений о том, что решение приняли все вместе. Тогда мне казалось, что это не совсем правильно, что возможно теряется время, но сейчас я уверен в том, что это было абсолютно верное и правильное решение. Это не обман и не манипуляция, это на самом деле очень важная коммуникация.

Не бойтесь реагировать на критику и принимать какие-то непопулярные решения, даже если вам кажется, что вы всё сделали безупречно. Я много раз говорил, что в работе HR есть очень важный критерий — польза для компании. Возможно, взглянув на вопрос с другой стороны, окажется, что и не всё хорошо. Ну так бывает, для того вы и коммуницировали. Помните один ум хорошо, а два лучше. Причем это не коллективная безответственность, каждый отвечает за свой аспект. Особенно будьте внимательны с «самыми лучшими решениями» из «самых лучших компаний». Много раз говорил, скажу и еще раз в них порой больше проблем, чем пользы. Если вы досконально не поймете механизм и досконально не приспособите решение под вашу компанию, то боюсь у вас могут быть проблемы.

Ну а после разработки следует этап внедрения, вот где от вас потребуется быть в коммуникациях максимально эффективным. Самое глупое что можно сделать это просто объявить дату внедрения новой системы мотивации или внедрения её изменений/улучшений. Даже если административный ресурс на вашей стороне и даже если у вас есть безоговорочная поддержка руководства компании, то даже в этом случае эффективность системы мотивации может быть резко снижена из-за непонимания руководителей и сотрудников, явного или неявного саботирования необходимых процессов. Порой всего лишь из-за слуха что условия оплаты сотрудников ухудшатся, новую систему мотивации (самую лучшую, самую прогрессивную и т.п.) могут встретить в штыки и вставлять палки в колёса на разных уровнях компании при каждом удобном случае. Так часто бывает, когда HR по-тихому её внедрили и запустили, «без шума и пыли», т.е. без разъяснений и объяснений. Проблема из разряда создаём проблемы сами себе (любимая игра HR).

Выход есть, выход проверенный годами. «Продавайте» каждое новое решение. Объясняйте его суть, зачем, для чего оно принято, каких последствий от его внедрения вы(компания) ждете и самое главное показывайте, объясняйте что произойдет с доходами сотрудников в формате было/станет. При этом не обманывайте, а показывайте реальную ситуацию на простых(но реальных примерах), обязательно продавайте все преимущества решения, что нужно/можно сделать для повышения дохода, какие перспективы ждут, обозначьте временные границы. Этот момент вам нужно освятить обязательно. Пока сотрудники не поймут, что происходит с их доходами, что будет дальше они не смогут быть объективными. Как встречаться, с кем встречаться решать вам, вы знаете свою компанию лучше меня. Есть разные варианты, если интересно пишите поговорим отдельно. Знаю, что у многих компаний зарплаты белые или почти, так вы вообще можно сделать адресное обращение каждому сотруднику с новыми условиями оплаты и/или памяткой, эффект будет отличным (уверен многие коллеги такого раньше не делали).  Но повторюсь это уже на ваше усмотрение. Самое главное донесите до сотрудников что именно вы внедряете, зачем и что будет потом.

Ну а теперь самое интересное и возможно самое важное на сегодня. Даже если вы ничего не внедряете и не изменяете, то этот пункт может быть полезным для коллег прямо сейчас. У вас в компании есть какая-то система мотивации и она так или иначе функционирует. А значит происходит начисление зарплаты, расчет премий, наложений штрафов и т.п. Любая система мотивации порождает много вопросов от банальных «почему такая заработная плата за такой-то период?» до глобальных «почему система мотивации компании такая?», «почему используются такие-то показатели?» и другие подобные вопросы системные, если их можно так назвать.

Самое глупое делать вид, что этих вопросов нет или же попросту не обращать на них внимание. Помню в одной из компаний на мой вопрос «какие вопросы по заработной плате чаще всего возникают у сотрудников» начальник отдела мне сказала буквально следующее «какие вопросы, мы все считаем правильно, а кто не согласен с вопросами в ООН». Вы думаете таких компаний мало? Помню мне писали из одной розничной компании, что вопрос по заработной плате сродни увольнению из компании, потому вопросы и не принято задавать. Ходи недовольный молча или уходи из компании. Меня такая постановка вопроса удивляет, расстраивает и раздражает. Потому что это еще одна проблема на ровном месте своими же руками и для HR, и для компании.

Всё же может быть по-другому. Помните один из принципов HR — не можешь бороться возглавь. Хотите вы или нет, но вопросы будут возникать. Можно от них отмахиваться, можно даже их запретить или игнорировать, но этим вы только усугубляете недоверие сотрудников к компании, уверенность в том, что всё равно обманут. Зачем вам такой климат? Как правило вопросы одни и те же, сделайте окно для этих вопросов например 2-3 дня после начисления, создайте канал для приема вопросов, можете организовать их через непосредственных руководителей или как-то еще. Это уже тонкости, но не реагировать это категорически неправильно. Я уже много раз писал сделайте памятку по самым важным вопросам, удобно в формате вопрос-ответ. Это тоже канал коммуникации. Но при этом не просто собирайте вопросы, обрабатывайте их, реагируйте на них, принимайте решения. Всё это пойдет на пользу компании.

Еще один канал коммуникаций это консультирование руководителей компании, подразделений по вопросам мотивации персонала. Ваша задача принести максимальную пользу для компании и помочь подразделениям с реальными проблемами и ситуациями. Вы же эксперт в этой сфере, кто как не вы поможет найти решение в рамках действующей системы или даже выходящее за рамки(если это нужно компании), возможно компании понадобятся новые инструменты или новое уникальное решение. Это тоже из схемы не можешь бороться — возглавь, скорее помоги и направь их пожелания в систему мотивации компании. Очень важный кусок работы, который нельзя выпускать из рук и пускать на самотёк. Ничто не разрушает систему как частое её игнорирование и большое количество исключений.

Ни для кого не секрет как важна для кандидата информация про условия оплаты, которые предлагает компания. Я думаю очень и очень часто именно условия оплаты являются решающим фактором для решения кандидата. И довольно часто вместо предоставления кандидату информации для принятия решения представители компании (рекрутер, будущий руководитель или кто-то еще) ограничиваются общими фразами, откровенно врут или же просто говорят какие-то глупости. Большой вопрос какой информацией об условиях оплаты они владеют вообще и достаточная ли она, чтобы ответить на вопросы кандидата. Часто нет, и отсутствие информации заполняется разным мусором. Немало кандидатов принимают решение на основе неправильной информации о своей будущей оплате. Потом возникают неоправданные ожидания или же наоборот нечаянные радости, когда всё оказалось не так уж и плохо.

Что делать? Обеспечить тех кто встречается с кандидатами достаточной информацией дающей представление о структуре заработной платы, перспективах её изменения и информации и о примерном её диапазоне. При этом нужно соблюсти грань, чтобы не раскрывать всю кухню, но и чтобы информации было достаточно. Это также можно решить с помощью определенных памяток, в которых будут указаны условия оплаты ключевых должностей и те акценты на которые следует обратить внимание кандидата. Это также очень важный вопрос и его влияние на компанию не такое уж и маленькое, тем более когда прием в компанию частый и вы имеете дело с профессионалами и экспертами в своей сфере.

И последнее на сегодня. Думал говорить или не говорить об этом. Но решил, что всё-таки нужно, хотя это уже скорее имеет отношение к организации процесса и более отдаленное отношение к мотивации персонала. Речь пойдет о коммуникации со смежниками, т.е. всеми теми кто участвует в процессе подготовки, начисления и выплаты заработной платы. Часто сталкиваюсь с тем, что вся эта линейка работает по принципу каждый самый главный и каждый сам за себя, чем наносят компании вред. Лично мне такое взаимодействие непонятно и я всегда старался со смежниками дружить, помогать и подстраховывать, рассчитывая на аналогичные действия с их стороны. Чаще получалось и это очень важно. Что для этого нужно? Как минимум всем встретиться, послушать взаимные претензии (они могут быть, если вы раньше никогда не встречались) и предложения, выработать процесс, который устроил бы всех (ну как минимум попытаться учесть интересы всех сторон). Повторяю снова и снова это очень важно, если вы воюете между собой, то скорее всего у вас не остается времени дружить и созидать на благо компании. Почему-то мне так кажется, возможно я не прав. Очень советую вам подумать об этом.

Вот так получилось, что сегодня посвятил всю статью коммуникациям в мотивации персонала, ну что поделать слишком важный вопрос и слишком часто коллеги этого не понимают. Возможно в следующий раз я продолжу про незаметные ошибки, есть еще несколько идей и мыслей, а может поговорим о чем-то еще, что интересует моих читателей. Поживём увидим.

Кому необходима моя помощь обращайтесь, вы всегда можете получить мою консультацию или заказать одну из моих услуг.

До новых встреч на блоге!

 

Олег Барыш, эксперт по эффективности управления персоналом

 

ДАВАЙТЕ ПОСМОТРИМ НА HR ПО-ДРУГОМУ!

 

Если эта статья была интересной и полезной для Вас, я предлагаю Вам подписаться на новости блога и получать информацию обо всех новых материалах прямо в свой почтовый ящик

Введите ваш email адрес:

Delivered by FeedBurner

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию или заказать одну из моих услуг

Похожие статьи

Рыба гниёт с головы, а компания? Пора с этим что-... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»!  Сегодня опять будем говорить про руководителей, о той касте неприкаса...
Слепые зоны или про области невнимания HR... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»!  Сегодня тема не новая, но я очень хочу, чтобы коллеги задумались, про...
Как сделать работу HR другой Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Сегодня будем говорить о том, как сделать работу HR интересной, насыще...

Добавить комментарий