Надстройка по управлению персоналом в компании: коллективная ответственность или коллективная безответственность.

надстройкаВсем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Сегодня будем говорить о коллективной ответственности или коллективной безответственности. Мнение коллег по этому вопросу разделились. Причем это как раз тот случай, когда у двух HR три, четыре, а может быть и больше мнений.

Но я думаю вы еще не поняли о чем я. Я сегодня хочу поговорить о таком явлении как надстройка в компании по управлению персоналом. Называться она может по-разному: совет по кадрам, совет по управлению персоналом при первом руководителе, кадровая комиссия, кадровый комитет или как-то еще. Подобный орган может иметь различный состав, различные полномочия, разную периодичность сбора и прочие особенности. Но сегодня я предлагаю вам подумать о том стоит или не стоит, добро или зло, коллективная ответственность или всё-таки коллективная безответственность.

В одной из своих статей я уже предлагал задуматься об этом, и получил тогда немало очень разных откликов — от благодарности за хорошую идею до проклятий и обвинений в предательстве HR. И вот теперь я решил вернуться к теме, так как периодически эта тема поднимается в ваших письмах, задаются вопросы, интересуются моим мнением.

Я предложу вам несколько идей и мыслей по данному поводу. Вы можете быть с этим согласны или не согласны. Обращаю ваше внимание, что это не обзор прессы и не исследование. Это всего лишь моя точка зрения. Меня иногда умиляют вопросы с просьбами подтвердить актуальность той или иной темы, проблемы. Я никогда не буду этого делать, я берегу своё и ваше время, и кроме того если для вас (вашей компании) эта проблема актуальна, то какие вам еще нужны подтверждения. А если вам это не интересно — не читайте. Вот такой простой подход.

Но давайте начнем. И прежде всего я выскажу свою точку зрения. Я уверен, что при правильной организации работы подобный орган однозначно может быть на пользу HR и на пользу компании. Итак пройдемся по нескольким наиболее важным вопросам.

Причины создания. На своём опыте я сталкивался с тем, когда создание подобного органа инициировали как сами HR, так и руководство компании. И у одних и у других есть немало причин для этого.

Так или иначе, но многие из решений HR затрагивают всю компанию и отражаются на сегодняшнем и на завтрашнем дне компании. И очень опасно пускать всё это на самотёк, надеясь на авось или на мудрость руководителя, что он остановит ту или иную глупость или наоборот не пострадает действительно важное и нужное решение. Я знаю про очень много конфликтов на уровне HR — руководство компании, каждая из сторон обвиняет другую во всех смертных грехах и возможно нужен какой-то третейский судья для поиска истины.

Одна из причин — желание обезопасить компанию и взять под контроль HR процессы происходящие в компании. Чего греха таить некоторые мои коллеги работают как камикадзе, они всё делают как в последний раз, на свой страх и риск. И не всех руководителей компании такое положение вещей устраивает. Это как в футболе — отвлекся, гол. Точно также и с HR, потерял руководитель компании контроль или подписал супер-проект не глядя и компания получила серьезные проблемы. Чтобы ежедневно не следить за работой HR и создается такая надстройка. Я знаю случаи, когда подобная надстройка спасала компанию от больших проблем.

Ну а кроме того, нередко мои коллеги чудят в отрыве от реальной деятельности, в отрыве от знания и понимания компании и просто порой некому остановить их не нужные и бесполезные проекты или заставить думать с пользой для компании. Так что иногда подобная надстройка необходима для самосохранения компании.

В тоже время есть другая проблема и причина — полное безразличие к работе HR, у HR нет ни полномочий, ни прав, ни ресурсов. Всеми правдами и неправдами HR стараются привлечь внимание руководства компании к себе или к своей работе. Я знаю примеры, когда HR за несколько лет ни разу(!) не был принят руководителем компании и другие подобные ситуации. И HR предлагают создать надстройку, которая бы позволила как минимум доносить точку зрения HR до тех, кто реально принимает решения. И эффект от этого получался.

И еще одна причина для создания подобной надстройки — контроль найма в компании, а особенно найм менеджеров и ключевых сотрудников. Не секрет, что найм во многих компаниях — слабое место или черная дыра. Когда в компании слабый уровень руководителей и ключевых сотрудников, то проблем компании не избежать. Иногда достаточно взять этот вопрос под контроль и компания покажет совсем другие результаты. Тем более, что негласно во многих компаниях практикуют встречу кандидатов на руководящие позиции с топ менеджерами компании или хотя бы с некоторыми из них. Ну и конечно же для этого есть еще один повод — раздутые штаты или сотрудники, которым просто нечем заняться. По отдельности приём одного сотрудника не проблема, но если посмотреть и посчитать в масштабе компании…

Полномочия подобного органа могут быть абсолютно разные и зависят в первую очередь от ситуации в компании, от потребностей компании, а также причин, по которым подобная надстройка была создана. Лично мне встречались следующие варианты:

  • Утверждение стратегии компании в сфере управления персоналом, согласование и утверждение наиболее важных решений и проектов в рамках её реализации. Я например абсолютно убежден, что принимать систему мотивации компании только лишь на основе диалога HR — руководитель компании (а то и монолога одной из сторон) неправильно, ну скажем так это чревато большими проблемами в будущем , тоже касается и других важных HR функций. Самостоятельность HR порой чревата катастрофой для компании.
  • Совещательный, экспертный орган при руководителе компании. У всех есть право поговорить, высказать свою точку зрения, но решение принимает руководитель компании. Такой формат мне кажется не совсем целесообразным. Собираться, чтобы поговорить и не иметь влияния на принятие решений, от раза к разу этот орган себя изживет или станет пустой формальностью. Но даже с такими полномочиями и у HR и у подразделений есть шанс услышать друг друга, а у HR есть дополнительная возможность получить обратную связь.
  • Решения о приёме в компанию на все без исключения должности или же только на руководящие и на ключевые должности компании. Нередко на данном совете принимаются решения о переводе на должности внутри компании или о присвоении каких-то разрядов, поощрениях и т.п. Как вариант указанный совет может всего лишь рекомендовать то или иное решение, а окончательное решение за руководителем компании (если он не участвует в этом). Но так или иначе все решения ограничиваются только кадровыми решениями.
  • Комбинация вышеизложенных вариантов.

Состав. На мой взгляд идеальный состав такого органа — руководитель компании и руководители всех или как минимум ключевых подразделений, если мы говорим о решении стратегических вопросов и важнейших решений по управлению персоналом. Такой состав позволит решать вопросы управления персоналом на самом высоком уровне с учетом интересов компании и подразделений.

К сожалению, на уровне согласований умирает немало действительно нужных и полезных HR проектов. И причина часто в том, что не учтены интересы того или иного подразделения, или же они не донесены/неправильно донесены до потребителей. От этого идет саботаж на уровне руководителей подразделений, возникают феодальные войны и т.п. глупости. Собрав всех в одном месте, и при участии первого руководителя компании есть шансы избежать этих моментов, а также ускорить этот процесс.

Если полномочия уже, то и состав должен быть другим. Так например, в одной из компаний подобный совет решал исключительно кадровые вопросы (прием, перевод, увольнение) и состоял из HR директора, руководителей зарабатывающих подразделений и Финансового директора (причем Финансовый директор был председателем совета). Так или иначе состав этого органа должен соответствовать полномочиям и важности принимаемых на нем решений.

Есть еще один очень важный момент — участие в подобном органе первого руководителя (хотя его упорно пытаются в него записать или же он сам горит таким желанием) иногда парализует его работу, так как найти в его графики один или два часа довольно трудно, а иногда работа этого совета будет вообще парализована. Мне кажется правильным, чтобы возглавлял этот совет первый заместитель руководителя компании. Хотя я знаю пример, когда кадровый совет одной из компаний вообще возглавлял собственник и он лично принимал в его работе самое активное участие.

Периодичность заседаний должна быть по мере необходимости, но не нужно мельчить и выносить на рассмотрение какие-то абсолютно не важные вопросы или текущие вопросы. Лучше, если это будет регулярно, если перечень рассматриваемых вопросов этого требует. Но не нужно их проводить любой ценой ради самого заседания. Если же рассматриваются кадровые вопросы, то заседания должны происходить как минимум 1 раз в месяц, а то и чаще в зависимости от активности жизни компании. Даже сейчас, когда кандидату некуда деваться и не из чего выбирать (так думают во многих компаниях), но ждать рассмотрения по три-шесть месяцев они тоже не будут.

Подготовка заседаний. Чтобы заседания этой надстройки были эффективными и результативными, работа этого органа должна быть тщательно регламентирована (состав, периодичность, полномочия, оформления решений и введение их в жизнь и т.п.). это как раз тот случай, когда гладко на бумаге — гладко и в работе. Чем точнее и полнее будут выписаны все основные моменты, тем более результативной будет его работа. Все его заседания должны быть спланированы заранее, все документы тщательно подготовлены и заранее предоставлены. Всю эту подготовительную работу должна взять на себя HR служба. И не важно как HR к этому относиться, если решение о создании подобного органа принято, то задача HR сделать всё, чтобы компания получила от этого пользу.

Опасности и подводные камни. А вот теперь о самом интересном. Когда разговор заходит о создании в компании подобного органа, то у некоторых моих коллег просыпается то ли ревность то ли боязнь потерять своё. Аргумент как правило один — нам не нужен никто, мы эксперты, мы профессионалы мы и сами разберемся, мы и сами всё знаем, зачем отвлекать уважаемых руководителей и т.п. Про экспертность и про профессионализм разговор отдельный, порой наслушаешься от руководителей компаний и вроде бы как ты виноват за весь HR род.

Но мне кажется, что если отбросить эмоции и хорошо подумать, то можно найти в этом решении и положительные моменты. Я уже говорил выше, что подобный орган может пойти HR и компании на пользу. Нужно просто отбросить эмоции и подумать что действительно нужно для компании. А еще подобный орган может поднять HR и HR службу из небытия и руководители увидят, что HR в их компании есть, что они профессионалы, у них есть опыт, знания и умения принести компании пользу.

Некоторые мои коллеги воспринимают решение о создании подобного органа уж совсем враждебно, явно или неявно саботируют его работу, постоянно задерживают документы и т.д. я об этом тоже как-то писал не согласны с решениями компании не насилуйте себя, аргументируйте свою позицию, не услышали, то честнее покинуть компанию, чем бороться с компанией, а тем более ей вредить. Как организм компания сильнее, поэтому бороться с компанией — это как плевать против ветра.

Но у некоторых моих коллег к этому органу уже совсем потребительское отношение, раз создали пусть и принимают сами решения, а мы будем слепо это выполнять или просто изображать работу. Такая позиция очень и очень опасна, во-первых, это глупо, а во-вторых, никто не забирает у HR возможность быть услышанным и донести свою позицию. Не воспользоваться такой возможностью глупо. Ну и кроме того, мне интересно как долго компания будет терпеть пассивность HR, если вопросы управления персонала будут вынесены на самый высокий уровень. Не тупите, не втыкайте, есть шанс используйте.

Выводы и итоги

Лично я вижу несколько положительных моментов от создания подобного органа:

  • Во-первых, вопросы HR выйдут абсолютно на другой уровень (если этот орган будет действительно представительный), у HR появится возможность быть услышанным и увиденным. В тоже время и у HR появится возможность увидеть реальную ситуацию и получить обратную связь по своей работе, своим проектам и своей пользе.
  • Во-вторых, есть вероятность сделать решения HR более оперативными, возможно получится сократить этап согласования, конечно если вся необходимая информация для подготовки решения будет своевременно подготовлена и предоставлена.
  • В третьих, HR не будут предоставлены сами себе, им некогда будет создавать что-то «воздушное» или просто чудить за деньги компании. Знаете как в той поговорке «на то и щука, чтобы…»

Да конечно есть и другие пути решения вопросов управления персоналом на уровне компании, например на Правлении или как-то еще, но там и так хватает вопросов и порой до вопросов управления персоналом не доходят руки или на них не хватает времени.

Инициирование и создание подобного органа очень и очень важное решение в зависимости от ситуации в компании, от взаимодействия на уровне HR — руководитель компании, руководители подразделений, от обратной связи по работе HR и т.п. факторов.

Я не буду призывать создавать подобные органы повсеместно, в этом часто нет необходимости, но если компания большая, если ситуация в компании напряженная, если работа HR вызывает много вопросов и нареканий или наоборот сопровождается полным безразличием и невниманием, если взаимодействие между HR и подразделениями оставляет желать лучшего, то подумать о создании такого органа можно, а может быть даже и нужно.

Главное не нужно относиться к подобному органу как заменителю HR в компании или думать о потере самостоятельности или лишении полномочий, работы хватит всем. Просто нужно смотреть на ситуацию разумно и непредвзято. Аргумент только один — польза для компании. Так что как по мне, то создание такого органа в компании это коллективная ответственность. Что думаете об этом вы?

На сегодня пожалуй всё, решение остается за вами. А кому необходима моя помощь обращайтесь. Вы можете получить мою консультацию или заказать одну из моих услуг.

До новых встреч на блоге!

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

 

ДАВАЙТЕ ПОСМОТРИМ НА HR ПО-ДРУГОМУ!

Если эта статья была интересной и полезной для Вас, я предлагаю Вам подписаться на новости блога и получать информацию обо всех новых материалах прямо в свой почтовый ящик

Введите ваш email адрес:

Delivered by FeedBurner

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию или заказать одну из моих услуг

Похожие статьи

А может с HR что-то не так или я чего-то не понима... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Cегодня как обычно будем говорить про HR. Всё больше задумываюсь о том...
Про знаек и незнаек Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Сегодня предлагаю поговорить про знаек и незнаек. Нет я не про героев ...
Несколько глупых мыслей про HR аналитику... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Сегодня мы поговорим про HR аналитику. Нередко вопросы HR аналитики уж...
Запись опубликована в рубрике Библиотека рационального и разумного HR, Про HR, Советы с метками , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.