Подписаться на новости

Введите ваш email адрес:

Delivered by FeedBurner

Подписаться на RSS ленту блога

Присоединяйтесь к нам!

Дата создания блога

16 мая 2011 года

Всем привет! Рад приветствовать Вас на «Территории честного HR». Сегодня я хочу поделиться с Вами одной статьей с сайта www.trainings.ru  Я вначале планировал написать большое вступление к этой статье. А потом подумал, зачем. Все вы люди взрослые, если Вам интересен HR и Вам не всё равно что и как Вы делаете, то я думаю Вы сами сможете сделать для себя нужные выводы.

Единственное о чем я Вас всё-таки прошу — прочитать  статью. Кто хочет прочесть статью непосредственно на сайте, то вот ссылка, ну а тем кому удобнее прочесть её на моём блоге я помещаю её ниже. На этом пока всё. Обязательно увидимся не этой неделе.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом.

Кризис HR-функции?

Тодд Хеннеманн (Todd Henneman)
Источник: http://www.workforce.com
5 апреля 2013 г.

Три года назад канадская туристическая компания G Adventures, где трудятся 1500 сотрудников, устроила церемонию похорон своего HR-департамента.

Брюс Пун Тип (Bruce Poon Tip), основатель компании, прибег к такому решению после года поисков опытного HR-а на новую позицию вице-президента по управлению персоналом. Он получил 600 резюме и провел месяцы, интервьюируя кандидатов.

«Я с нетерпением ожидал окончания каждого из интервью, — говорит Брюс Пун Тип. — В какой-то момент мне начало казаться, что управление персоналом — это искусство угнетения и подавления людей. Я точно знал, что это не то, что нужно нашей компании».

Дебаты по поводу роли и формата HR продолжаются. Однако очевидно, что HR уже следует за бизнесом. Некоторые компании приняли решении перевести управление персоналом на аутсорсинг; другие передают ответственность за персонал функциональным руководителям с тем, чтобы трансформировать HR-лидера в бизнес-лидера; а кто-то вроде G Adventures вообще решил обойтись без отдела HR.

Пун Тип перевел административные задачи управления персоналом в финансовый департамент и создал два новых подразделения. В ведении одного, названного «агентством талантов», подбор персонала и управление талантами. В другом — «культурном клубе» — все сотрудники называются «хамелеонами кармы» (как в известной в 1980-е г. г. песне Боя Джорджа) и они организуют все, начиная от сбора средств на благотворительные цели до торжественных мероприятий по случаю получения компанией какой-нибудь награды.

Подход Пун Типа окажется неприемлем для многих организаций, но все большее число компаний всерьез задумываются об изменении образа HR-функции. Так, по данным исследования Towers Watson & Co., 45% компаний планируют внести изменения в HR-структуру до конца 2013 года. В прошлом году их количество составило 28%.

Жак Фицэнз (Jac Fitzenz), основатель консалтинговой фирмы Human Capital Source утверждает, что для топ-менеджмента пришло время уходить от традиционности. Компаниям следует разделить HR-департамент на отдельные части и поместить эти части туда, где они будут смотреться и функционировать естественно.

Если мы наблюдаем закат традиционного HR, то, по мнению Роберта Болтона (Robert Bolton), партнера направления HR Transformation Center of Excellence компании KPMG, не следует ждать скорого рассвета новой эры.

До последнего времени HR «уделял слишком много времени и сил лучшим практикам и общим моделям», совершенно теряя из виду бизнес-стратегию и бизнес в целом.

«Если вы рассматриваете людей как конкурентное преимущество, и пытаетесь выиграть конкурентную борьбу, тогда вам надо задуматься о дифференциации HR-функции вашей компании — о том, чтобы сделать ее непохожей на остальные», — считает Болтон. — Эта бесконечная погоня за лучшими практиками и копирование моделей загнали HR в замкнутый круг. HR должен либо разорвать его либо ему грозит гибель«.

Компания по производству алкоголя Beam, может стать пионером нововведений. Они сейчас находятся в середине пути по трансформации своего подхода к управлению персоналом, который начали 1,5 года назад.

После отделения от материнской компании управленцы Beam задались целью вдохновить свой менеджмент на то, чтобы думать и действовать в духе предпринимательства. «Предприниматель, открывающий собственный небольшой бизнес, точно не бросится на поиски HR-а на начальном этапе», — говорит Стив Молони, директор по HR-стратегии и решениям Beam. — Он сам займется всеми HR-вопросами. Крупные компании готовы лопнуть от бюрократии, царящей в них, и раздутых административных офисов, которые отстраняют руководителей от принятия некоторых HR-решений. Мы решили уйти от этого тренда еще в те времена, когда были достаточно компакты и энергичны«.

По словам Молони, Beam надеется воспитать в своих рядах «холистических менеджеров», которые возьмут на себя более глубокие обязанности по управлению людьми. «Суть в том, что руководители будут заниматься не только своей функциональной деятельностью — операционной, финансовой и т. п., — поясняет Стив Молони. — Среди их задач будут привлечение, развитие, удержание и вознаграждение сотрудников возглавляемых ими подразделений. Традиционно все эти обязанности выполняли централизованные HR-отделы».

Раньше от менеджера требовалось сообщить HR, какие позиции должны быть закрыты, взглянуть на список кандидатов и принять к сведению, когда новый сотрудник приступает к работе.

В будущем для начала ему предстоит оценить, насколько важна та или иная позиция. Затем, если она действительно необходима, решить, пригласит ли он на нее соискателя из числа сотрудников или извне. Также ему потребуется проанализировать рынок, обсудить размер заработной платы с новым сотрудником и принять его на работу.

Ситуация не изменится за один день. Потребуется соответствующее обучение. Например, нужно будет помочь менеджерам понять, что произойдет, если они будут платить своим людям 75% от рыночной зарплаты. Подобную помощь им окажут опытные HR из того небольшого их числа, которое будет работать в организации.

Как часть трансформации, Beam проводит централизацию своих так непохожих друг на друга HR отделов. Компания взяла за основу модель бизнес-партнерства Дейва Ульриха (Dave Ulrich). Она базируется на трех китах: сервисный центр (shared services), чей централизованный персонал занимается административными и операционными вопросами; центры экспертизы, которые консультируют по таким темам как обучение, трудовое законодательство и т. п.; бизнес-партнеры, которые дают консультации функциональных руководителей по стратегическим вопросам управления талантами, например, планированию преемственности.

В Beam заимствовали лишь каркас модели Ульриха и дополнили ее своими идеями. В итоге они сократили число сотрудников сервисных центров, центров экспертизы и число бизнес-партнеров. В традиционной версии модели эти люди выполняют многие HR-операции. В Beam стремятся к тому, чтобы это делали функциональные руководители. Цель компании в том, чтобы повысить уровень бизнес-лидеров и в итоге обойти конкурентов. По словам Молони, это не вопрос снижения HR-затрат. «Мы считаем, что, если мы передадим нашим руководителям навыки управления людьми, мы будем выгодно отличаться от рынка», — говорит он.

В защиту HR

Ситуация, когда HR-руководитель становится бизнес-лидером, а функциональные руководители берут на себя больше HR-обязанностей, остается пока больше мечтой, особенно для компаний среднего размера.

«HR-ы буквально тонут в операционных делах, — говорит консультант по менеджменту Сьюзан Хитфилд (Susan Heathfield), которая ведет портал HR for About.com.

В некоторых организациях изначально есть потенциал к тому, чтобы передать другим департаментам некоторые аспекты деятельности по управлению персоналом.

Например, в рекламном агентстве Razorfish Энтони Онесто (Anthony Onesto), директор по технологии развития талантов предложил своим отделам рекрутинга и маркетинга объединиться с тем, чтобы, работая одной командой, они взглянули на подбор как маркетинговую задачу.

Онесто понимает, что рекрутинг не станет частью маркетингововго подразделения, но он также понимает и то, что многие из HR-задач могут быть решены вне отдела по управлению персоналом.

Энтони Онесто, подчеркивает, что пока это больше теория, а не план. А что если все получится? «Тогда необходимость в моей должности отпадет, — комментирует он. — Мне придется переосмыслить свою роль и придумать что-то новое. Мне приходилось делать это и ранее».

Другие компании уже доверили своим менеджерами часть обязанностей HR. Например, ритейлер The Container Store Inc., который насчитывает 58 представительств по всей территории США, поручил руководителям магазинов вопросы карьерного развития и вовлеченности сотрудников. Также компания славится тем, что на одного сотрудника с полной занятостью приходится 263 часа обучения в год.

«Мы нанимаем замечательных людей, мы предоставляем им по-настоящему качественное обучение в области лидерства и коммуникации. Так кто же как не непосредственный руководитель лучше всего поможет сотрудникам в развитии и выстраивании карьеры?», — говорит Эва Гордон (Eva Gordon), вице-президент компании.

В компании Netflix Inc. подбор персонала возложен на плечи менеджера того отдела, где открыта вакансия. Отдел рекрутинга занимается всеми административными вопросами, а функциональные руководители определяют размер заработной платы.

В 2011 Netflix Inc. занялись поиском нового HR-директора. В объявлении о вакансии было сказано, что им нужен тот, кто думает «в первую очередь о бизнесе, во вторую — о клиентах и в третью — о сотрудниках», и их не интересует «агент изменений, практик организационного развития, обладатель сертификата SHRM и HR, ориентированный на людей».

Разочарование в HR

Некоторые увидели в объявлении Netflix Inc. отражение разочарования топ-менеджмента в HR.

«Многие годы HR зарабатывал очки только для своей собственной копилки, — говорит Дик Битти (Dick Beatty), профессор по HR-управлению в университете Rutgers. Недавнее исследование New Talent Management Network (сообщества HR-профессионалов, организованного компанией Avon Products Inc.) подтверждает слова Битти. „Способствовать росту сотрудников“ — это причина № 1, по которой, как выяснили исследователи, HR-ы идут в профессию.

„Приятно думать о «бизнес-партнерстве» и «месте за большим столом», но главный вопрос в том, понимают ли HR-ы, что подают на этот стол?“, — считает Марк Эффрон (Marc Effron), президент консалтинговой фирмы The Talent Strategy Group. — Там подают бизнес-меню, а не HR-блюда».

Эта разница может объяснить, почему первые лица компаний отмечают таланты как главный приоритет, но при этом не подразумевают HR-функцию. Например, для Ирва Ротмана (Irv Rothman), президента и генерального директора HP Financial Services правление талантами — один из основных вопросов всех совещаний с топ-менеджментом. При этом он не считает, что заниматься им должен HR.

«Это не HR-процесс, — говорит Ротман. — Это бизнес-процесс, поскольку именно бизнес видит людей в действии. У отдела HR есть своя роль — создавать среду и инфраструктуру. Управление талантами  это другое». Исследование за исследованием продолжает демонстрировать, что директора компаний считают статус HR-лидеров недостаточно высоким и полагают, что те больше преуспели в решении административных задач, чем в стратегическом планировании. «Если мы хорошо выполняем свою работу, то мы не услышим такую обратную связь, — комментирует Эффрон. — HR-ам легко жаловаться на неуважение, но уважают ведь только тех, кто достигает результата».

Каково же решение?

«Привлеките в компанию „свежую кровь“ — тех, кто понимает бизнес и стремиться максимизировать прибыль, — отвечает Эффрон. — Вопрос не в том, можем ли мы обучить сотрудников, чтобы они лучше выполняли свою работу. Можем ли мы привести в компанию других людей, которые совершенно отчетливо понимают, как добиться успеха — вот главный вопрос».

В период рецессии многие глобальные организации осознали, что они могут достигать большего меньшими средствами, если у них будут «плоские» HR-департаменты с линейной структурой, меньшее количество должностных грейдов и больше инструментов и программ «самообслуживания». В итоге они получат оптимальные, экономичные HR-отделы, которые добавят больше стоимости каждому потраченному доллару, чем их коллеги из других организаций. А руководителями этих отделов будут профессионалы в области аналитики и консультирования.

Как утверждают некоторые эксперты, в будущем HR-структуры будут «тоньше», но они не исчезнут.

Сьюзан Мейзингер (Susan Meisinger), бывший президент SHRM полагает, что HR-подразделения исторически стали «тоньше» во времена кризиса. Для компании выгодно иметь менеджеров, которые качественно решают управленческие задачи, вместо того, чтобы ждать, когда обострения проблем с персоналом и их передачи в HR.

Но даже те организации, которые хвастаются отсутствием у себя HR-отделов, всегда оставляют кого-то с экспертизой в управлении персоналом, чтобы при необходимости получить от него помощь в вопросах подбора и работы с талантами.

С другой стороны, развитие технологий продолжит трансформировать сферу HR. В распоряжении компаний сейчас в разы больше, чем 10 лет назад, инструментов, которыми сотрудники могут пользоваться самостоятельно.

«Технологии дают свободу HR и позволяют сфокусироваться на главном: привлечении нужных сотрудников, их развитии в нужном направлении и на стратегии бизнеса — куда идет бизнес и какие люди ему нужны, — говорит Мейзингер. — В HR остается немало специалистов, которые выросли в „административном“ мире и которые не подготовлены к тому, чтобы эффективно действовать в мире стратегическом».

Перевод редакции Trainings.ru. При републикации ссылка на Trainings.ru обязательна


Похожие статьи

Интересные статьи про HR для размышления... Всем привет! Рад приветствовать вас на "Территории честного HR". Сегодня решил предложить вам для размышления две статьи, которые я увидел на ресурсах...
Год сотрудника: 10 прогнозов о лидерстве, развитии... Изменения в HR-сфере, управлении персоналом и развитии сотрудников не заставят себя ждать в 2014 году. Глобальный экономический рост послужит причиной...
«Неограниченные» отпуска получают все бо... Практика удаленной работы применяется во многих компаниях, и на первый взгляд это удобно: пока сотрудник хорошо выполняет свою работу, он может делать...

Добавить комментарий