Подписаться на новости

Введите ваш email адрес:

Delivered by FeedBurner

Подписаться на RSS ленту блога

Присоединяйтесь к нам!

Дата создания блога

16 мая 2011 года

KPI как не превратить в абсурдЗдравствуйте. Рад приветствовать Вас на «Территории честного HR» Сегодня моя новая статья на блоге. Я решил посвятить её теме KPI или КПЭ или ключевым показателям эффективности, как кому больше нравиться. Мне эта тема кажется интересной и полезной. Прошло некоторое время улеглась эйфория и ожидания чуда, причем только от одного словосочетания — KPI, а значит уже можно поговорить на эту тему без налёта таинственности и без ложных ожиданий.

Многие компании на практике применяют этот подход, получили свой опыт и сформировали своё отношение к вопросу использования KPI, причем отношение абсолютно разное. Диапазон огромен от восторгов до полнейшего неприятия и отказа от использования KPI в будущем. Поэтому я бы тоже хотел поговорить на тему KPI с точки зрения своего опыта, с точки зрения рационального и разумного HR.

Причем я думаю правильно поговорить об этом именно сейчас, когда год только начинается, подводятся итоги прошлого года и намечаются планы на текущий год, ну а кроме того именно сейчас в компаниях идёт работа над разработкой или пересмотром KPI (что поделать, но такая практика сложилась во многих компаниях). Так что думаю еще можно успеть помочь некоторым компаниям не превратить KPI в абсурд или сделать это абсолютно без пользы для компании.

Итак несколько советов моих советов о том как не превратить KPI в абсурд:

Совет первый — в основе KPI должны лежать стратегические цели компании и цели на конкретный период. При разработке KPI должен соблюдаться принцип каскадирования и цели компании должны быть трансформированы в KPI вплоть до самого рядового исполнителя (если KPI распространяются на данную категорию работников). Если из вида теряется компания, то может сложиться ситуация при которой все KPI выполнены, а то и перевыполнены, а компания работает всё хуже и хуже или компания никоим образом не приблизилась к достижению своих стратегических целей. Так часто бывает когда KPI каждое подразделение разрабатывает само для себя в отрыве от компании и от других подразделений.
Совет второй — KPI это в первую очередь проект компании, а не HR службы, вне того какая служба его возглавляет в его реализации должны участвовать все подразделения компании, особенно это касается служб отвечающих за стратегию, за финансы, за продажи, ну и за персонал. Если KPI это только проект HR службы (остальные службы ведь заняты делом, так думают в некоторых компаниях), то он часто обречен на формальность или на бесполезность. Еще более усугубляется эта ситуация, когда сама HR служба(!) разрабатывает KPI (а точнее находит их разными способами) для всех подразделений компании, иногда даже без взаимодействия со службами, а потом показатели до служб просто доводятся или навязываются.
Совет третий — проект KPI требует серьезной подготовки и достаточного времени на разработку и согласование показателей. Меня часто поражает тот факт как в компаниях буквально за неделю начинают и заканчивают всю работу, а потом в пресс-релизах рапортуют о том, что в компании выстроена система мотивации на основе KPI. При том, что многие KPI найдены просто в Интернете или «взяты из успешной практики других компаний». А как иначе, если срок ограниченный. Стоит ли удивляться, что толку от этих KPI очень часто нет, а иногда даже неправильные KPI могут нанести вред компании. Или запускаются KPI, которые нельзя посчитать в принципе или расчет будет длиться очень и очень долго и т.п.
Совет четвертый — по моему мнению, очень и очень важно, чтобы в проекте KPI принимал участие руководитель компании, который бы повысил бы уровень проекта и безусловно его качество (тупить перед руководителем компании это уже совсем другое дело и многие руководители этого стесняются, а то и боятся) а также служил бы арбитром, который решал бы споры и принимал бы окончательное решение в сложных ситуациях. Как минимум это необходимо при утверждении KPI руководителей, которые находятся непосредственно под ним. Одно это решение позволило бы нацелить KPI именно на те направления, которые нужны компании. А затем через каскадирование направило бы компанию и её персонал именно туда куда нужно.
Совет пятый — все KPI должны быть проверены на согласованность действий или на то, чтобы KPI одних подразделений не противопоставлялись KPI других подразделений (классические примеры продажи -закупки; закупки — хранение и т.п.) поэтому все KPI должны пройти тест на совместимость, если хотите или как минимум подразделения участвующие в общей схеме должны знать о KPI смежных подразделений и участвовать в их согласовании. Влияние этой проблемы можно существенно уменьшить, а то и избежать полностью, если KPI будут согласовываться и утверждаться через экспертный совет во главе с руководителем компании.
Совет шестой — по-моему опыту максимальное количество KPI должно быть не более 5 (в идеале 3-4), при этом упор должен делаться на количественные показателях. При этом по каждому показателю должны быть четко определены его суть, порядок расчета, база из которой берутся данные для расчета. Ну и не лишним считаю напомнить, что сотрудник на свой KPI должен непосредственно влиять (какой бы красивый показатель не пропадал, если на него никто конкретно не влияет, то он скорее всего работать не будет).
Совет седьмой — весь опыт по внедрению и применению KPI в компании должен обобщаться и систематизироваться. Идеально если для этого есть какие-то программные возможности, если нет их нужно постепенно создать. Но я уверен, что этот опыт очень ценный и терять его крайне неправильно. При регулярно ведущейся базе можно будет проанализировать допущенные ошибки, избавиться от «левых» или неработающих показателей. Также в базу можно занести и так называемые перспективные показатели, которые пока невозможно, трудно или долго считать. Имея такую базу, можно будет со временем построить «Базу KPI компании» и ею пользоваться. Систематизация опыта позволит избежать таких любимых занятий многих компаний, которые я называю «как будто впервые» и «наступание на грабли».
Во такие простые советы, кстати как и всё в рациональном и разумном управлении персоналом. Конечно многие из этих советов вы слышали, что-то возможно услышали впервые. Но я уверен, что у вас будет возможность задуматься о том, что как много вы можете изменить в тех действиях, которые делаете каждый день. А после этого дело будет за малым, но самым сложным — действовать.
Вот пожалуй и всё. Уверен, что Вам есть о чём задуматься, а кому нужна моя помощь обращайтесь. Ведь для того, чтобы что-то изменить часто достаточно всего лишь нашего желания. В следующий раз мы поговорим на новую тему с точки зрения рационального и разумного HR. До новых встреч!

Буду благодарен вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если вам понравилась статья, вы можете подписаться на новости блога и получать новые материалы прямо в свой почтовый ящик

Введите ваш email адрес:

Delivered by FeedBurner

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию или заказать одну из моих услуг

ДАВАЙТЕ СДЕЛАЕМ HR ЛУЧШЕ И ЧЕСТНЕЕ!

Похожие статьи

Причины обреченности планов HR... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Вот уже зима и по старой доброй традиции в декабре - январе буду пытат...
Как привлечь персонал в компанию... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Сегодня предлагаю поговорить о том как привлечь персонал в компанию. З...
А кто действительно принимает решения в HR?... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Сегодня мы поговорим конечно про HR, но и про жизнь тоже. Как вы дума...

Добавить комментарий