Подписаться на новости

Введите ваш email адрес:

Delivered by FeedBurner

Подписаться на RSS ленту блога

Присоединяйтесь к нам!

Дата создания блога

16 мая 2011 года

Добрый день! Рад снова приветствовать вас на «Территории честного HR» Вот уже несколько недель не размещал статей на своём блоге. Я благодарен тем моим читателям, которые написали мне с вопросом, что случилось. Ну а тем, кто  подумал, что блог выдохся, я могу сказать только одно – НЕ ДОЖДЕТЕСЬ!  Всё только  начинается с новой силой и с новым импульсом. Ну да ладно давайте перейдём от этого лирического отступления к делу.

Тема моей сегодняшней статьи о том, что очень часто HR компаний изобретают велосипед, там где всё уже в принципе давно придумано, это можно/нужно взять, приложить голову и использовать с пользой для своей компании. По-моему, всё просто. Для тех, кто не забыл мой блог поcвящен рациональному и разумному HR. А если более конкретно, то мы сегодня поговорим о карьере, о мотивации и о некоторых других вопросах. Но давайте по порядку.

Итак, если вы HR действующий, то вопросам карьеры персонала уделяете много времени. Процентов 90% вакансий говорят, а некоторые просто кричат о карьерных возможностях, причем это касается должностей всех уровней от руководящих до рядовых исполнителей. Возможности карьеры предлагают все компании от небольших семейных, до гигантских корпораций. Ну и что…, а ничего некоторые кандидаты верят, а не получив этого очень расстраиваются (мягко говоря) и очень обижаются на компанию или понимая, что карьерные возможности только на словах, а не на деле, идут искать компании, где обещают карьеру не на словах. Грустная картина, но, к сожалению, встречается довольно часто.  Но еще более грустно то, что эту проблему HR создают сами себе. Я уже об этом как-то писал, кстати, получил много интересных откликов, что подтвердило мой тезис о том, что очень часто HR враг сам себе, посредством не дальновидных или не совсем разумных своих действий. Ну, продолжим сгущать краски. Итак, говоря о карьере HR (опять сами же) очень часто представляют карьеру как лифт, ну или как гору, как кому нравиться. В понимании многих HR, карьера – однонаправленная дорога к должности руководителя. Ну и что делать дальше с теми, у кого не получилось, или с теми, кто в очередной раз стал кандидатом на повышение или на занятие освободившейся должности (5, 10, 15% высокопотенциальных сотрудников или назовите их как хотите). А если должности в вашей компании не освобождаются или занимаются теми, кто приходит со стороны (ну повелось так). Как быть тем, кто ждет своей очереди уже несколько лет. Ну, есть у вас рецепт? Продолжать давать обещания карьерного роста или всё-таки придумать что-то еще. А если подумать, что традиционная организация – пирамида, ну не придумали еще другой модели. Вы можете перевернуть пирамиду, но этот эксперимент ничем хорошим не закончится, ни для вас как HR, ни тем более для компании.

Какой же выход? Посмотреть на эту ситуацию с точки зрения рационального и разумного HR. И всё, спросят некоторые? Нет не всё. На этом всё только начинается. Я представлю вам свой вариант решения такой проблемы. Причем как вы убедитесь, это решение достаточно простое, да оно потребует от HR понимания и приложения усилий (а как же без этого). Но обо всём по порядку.

Итак, первое – перестаньте  говорить о том, что карьера – это путь быть или стать руководителем. Начните говорить правду о том, что стать руководителем смогут единицы самых достойных. Не нужно искать эти мучительные примеры, того  как кто-то пришел в вашу компанию студентом и за … лет стал кем-то. Хотя, если у вас таких случаев много и вся политика компании на это направлена, то я рад за вас, но в большинстве компаний это не так и таких примеров единицы и многие из этих примеров притянуты за уши настолько, что…

Второе — начните популяризировать горизонтальную карьеру, да есть такая. Может, кто-то не знает  что это, но надеюсь, что среди моих читателей таких нет, и потому я очень подробно не буду на этом останавливаться. Мы лучше поговорим о том, как сделать так, чтобы горизонтальная карьера работала и работала эффективно. Для этого нужно два условия: первое – правильная «продажа» возможностей горизонтальной карьеры, второе – соответствующее мотивационное подкрепление. С первым я думаю всё понятно и эта работа HR и работа руководителей всех уровней. Горизонтальная карьера – это не утешительный заезд и не праздник для неудачников. Это очень важный ресурс  для компании. Это те сотрудники, которые делают для компании немало и чей вклад в успехи компании значительный. Это отношение должно культивироваться и доноситься до сотрудников, причем не только до уже работающих, но и до потенциальных кандидатов. Обеспечить возможности горизонтальной карьеры для многих компаний не представляет особого труда. Для многих работников горизонтальной карьеры будет достаточно, заблуждение HR, что каждый сотрудник хочет стать руководителем. Еще раз повторюсь, часто именно HR насаждают это заблуждение, которое потом стоит компании очень дорого, дорого в буквальном смысле этого слова. Вы без труда припомните и на своём опыте, когда компания теряла опытного сотрудника и получала плохо подготовленного или совсем не готового руководителя. Ущерб для компании двойной. Особенно часто такое случается в продажах, ИТ, да и в самом HR такое явление не редкость.

Итак, несколько слов о мотивации в горизонтальной карьере. Этот момент очень важен. Да, возможно для кого-то будет достаточно, если его назначат старшим или переведут в прямое подчинение руководителя или на отдельный проект. Но, разочарую своих коллег HR, которые думают, что этого уже достаточно. Не достаточно для большинства сотрудников. Более ответственный и важный участок требует другого уровня вознаграждения. Как материального, так и                                        нематериального. Не нужно об этом забывать. Нужно просто обеспечить такие возможности.

Ну а теперь о том, о чем мы говорили в начале статьи. Что именно я предлагаю в качестве того велосипеда, который уже изобретен и который можно использовать.  Я предлагаю использовать в HR практике систему координат, которую я называю «звание – должность». Ничего не напоминает? Правильно, немного похоже на армию. Не будем сейчас подробно рассматривать как это работает в армии. Поговорим о том как этот подход может быть использован в ежедневной работе HR. Я уверен, что у кого-то уже появились идеи о том, как это можно применить, конкретно к вашей компании. Ну, давайте я поделюсь своим взглядом.

Итак, я предлагаю организовать движение сотрудников в двух параллельных направлениях:

—        внутри системы званий компаний (без изменения должности);

—        внутри должностной иерархии.

Как вы видите у HR и у компании появляется двойной манёвр, что безусловно можно считать моментом положительным. Для компаний, которые намерены работать долго и эффективно дополнительные возможности для поощрения сотрудников никогда не будут лишними. И для сотрудников эти возможности можно считать положительным моментом.

Но давайте продолжим и посмотрим, как можно практически использовать эту систему координат. Если с перемещением по должностям всё понятно. Должностная иерархия выстраивается под цели каждой компании, под её размер, под сложившиеся в компании традиции и много других факторов. И это только иллюзия относиться к должностной иерархии с точки зрения классификатора должностей и профессий и ставить перед собой непреодолимые барьеры.

Но я хочу поговорить о своём видении перемещения по званиям, потому что было неправильно просто сказать давайте перемещаться по званиям. Как в том анекдоте «мышки должны превратиться в ёжиков» а зачем, а как, а почему…

Возможно, кому-то не нравиться понятие «звание» замените на любое другое «титул», «ранг», «рейтинг» или как-то еще. Не важно название, важен подход.

Итак, что я имею в виду под «званием». Это система рангов/уровней, которые выстраиваются внутри компании. В основе этой системы находится, опыт и квалификация, заслуги сотрудника перед компанией, лояльность компании, эффективность сотрудника и … стаж. Да, как бы не ругали понятие стажа, сколько негатива было сказано и ориентация на стаж очень часто объявляется дурным тоном, но я уверен, что при определении такого понятия как «звание» стаж играет важную роль, в качестве дополнительного критерия, но достаточно важного. Ну вот думаю и стало чуть понятнее, что я имел в виду.

А теперь 2 вопроса, без которых эта система не будет работать или будет работать не эффективно. Вопрос первый – это должна быть простая, прозрачная система с объективными критериями, не допускающими разночтения или использования по принципу «чего изволите». Потратив время один раз, компания получит возможность стимулирования персонала, исходя из факторов, которые я перечислил выше.

Вопрос второй – эта система должна быть привязана, а если быть более точным интегрирована в систему мотивации компании. Нет это не альтернативный способ получить заработную плату, не получилось с карьерой, получится здесь. Нет это система дополнительных стимулов. Как это может быть – самое простое и первое, что приходит на ум это т.н. «доплата за звание» в виде определенного процента к окладу. Чем выше «звание» или как вы хотите это назвать, тем выше процент этой надбавки. Мне этот вариант кажется всё-таки достаточно затратным. В качестве альтернативного варианта я предлагаю подумать над таким вариантом – в зависимости от звания сотруднику предоставляются различные дополнительные стимулы (страховка; путёвки, кредиты и т.п.), т.е. чем выше «звание», тем на большее количество льгот может претендовать сотрудник или на более дорогие льготы,  или на большую сумму затрат, которые будут компенсированы компанией. Мне кажется этот вариант не такой затратный и не нарушает построенную систему мотивации компании. Хотя, если вам нравиться первый вариант, я ничего не имею против. Решение  принимаете вы, с учетом условий вашей компании и её возможностей.

И очень кратко хочу остановиться еще на некоторых вопросах, которые могли у вас возникнуть. Не буду подробно на них останавливаться,  и так уже забрал много вашего времени (наверное соскучился по своим читателям). Поэтому буквально тезисно в формате вопрос–ответ.

Как часто нужно присваивать «звания». Думаю раз в год достаточно, идеально это совместить с регулярной оценкой сотрудников. Сделайте из этого отдельный ритуал. Хотите добавьте к этому медали или значки. Сделайте это корпоративной традицией.

Сколько должно быть званий – всё зависит от вашей компании, от количества работающих, от их состава, от того, сколько лет существует компания и прочего. Главное у вас должна быть возможность дифференцировать сотрудников своей компании по заслугам и эта дифференциация должна быть долгосрочной (её вам должно хватить не на год и не на два).

Можно ли звания понижать – думаю, что можно, но это должно быть оговорено заранее с четкими и понятными критериями.

Как же всё-таки назвать эти «звания» — так как вам подскажет фантазия и логика. Можете привязать это к специфике деятельности компании или её названию, можете использовать просто номера рангов; может применить опыт сетевых компаний со всеми золотыми, платиновыми и прочими драгоценными названиями. Старайтесь, чтобы это звучало достойно, чтобы иерархия «званий» была понятна уже из самого названия и не было вопросов, а это выше или ниже.

Вот на этом давайте остановимся, если у вас появились вопросы ко мне, пожалуйста вы знаете как можно мне их задать, все мои контакты доступны. Если вы думаете, что у вас в компании это не сработает, я не буду вас убеждать в обратном. Я предлагаю вам подумать над таким инструментом. Как я уже говорил выше, этот инструмент даёт дополнительный манёвр в работе с персоналом, даёт возможность не на словах, а на деле проявить внимание и заботу о персонале. Причем сделать это на долгосрочной основе. Еще раз повторюсь – решение остаётся за вами!

Вы знаете, дописывая последние строчки статьи, я подумал о том, что это не единственный «велосипед», который HR могут использовать в своей работе. Поэтому эта статья станет первой на эту тему, и к этой теме мы еще обязательно вернёмся.

В следующий раз мы поговорим на новую тему из мира HR с точки зрения рационального и разумного HR. До новых встреч!

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье!

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если вам понравилась статья, то вы можете подписаться на новости блога

Введите ваш email адрес: Delivered by FeedBurner

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию.

 

ДАВАЙТЕ СДЕЛАЕМ HR ЛУЧШЕ И ЧЕСТНЕЕ!

Похожие статьи

Как наполнить HR смыслом часть 2... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Сегодня я продолжу говорить о том как наполнить HR смыслом и поговорим...
Как наполнить HR смыслом часть 1... Всем привет! Рад приветствовать вас на  «Территории честного HR - #HRподругому». Сегодня как бы продолжение предыдущей статьи. Большое вам спасибо за ...
Не так и не туда Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Сегодня я решил приурочить новую статью ко дню знаний и еще раз обратить внимание кол...

Добавить комментарий