Подписаться на новости

Введите ваш email адрес:

Delivered by FeedBurner

Подписаться на RSS ленту блога

Присоединяйтесь к нам!

Дата создания блога

16 мая 2011 года

Сегодняшняя статья будет посвящена вопросам оплаты труда

Почему? Во-первых, потому что, система оплаты труда очень важный элемент системы мотивации персонала. Во-вторых, это очень интересная и полезная тема для HR, но для многих HR директоров она является как бы зазеркальем, куда они не спешат заглядывать, а если и заглядывают, то в последнюю очередь, а многие HR пошли еще дальше — отдали ёё в финансы или так исторически сложилось и тема оплаты труда в сферу HR директора не вошла, да они и не просят. Оплату труда курирует финансовый директор, главный бухгалтер, а то и сам первый руководитель компании. В третьих, система оплаты труда очень любимая тема для меня, которой отдана большая часть из моей 14 летней HR биографии и мы не один раз будем возвращаться как к теме мотивации персонала, так и к теме оплаты труда.

Но прежде, чем мы продолжим, один парадокс, который я наблюдаю очень во многих компаниях и которым я хочу поделиться с вами. Приходя в новую организацию, HR директор первым делом начинает менять систему оплаты труда (там, где это входит в его компетенцию). Причем масштаб этих изменений прямо пропорционален амбициям и обратно пропорционален знаниям HR директора в этой сфере. Почему парадокс, а потому что оплата труда традиционно не относится к сильным сторонам многих HR, выходцы из сферы рекрутинга или обучения они раньше этим либо не занимались вовсе, либо где-то что-то слышали (я не встречал статистику на эту тему, но многие HR этого и сами не скрывают). И вот вооружившись знанием, из книг, рефератов, тренингов они смело вступают в бой и хорошо, если рядом оказывается кто-то, кто в этой сфере понимает или консультанты. Для меня оставалось и остаётся вопросом, зачем они это делают в такой спешке – то ли желание войти в историю компании, то ли желание начать свою деятельность с молниеносной победы (над кем или над чем), то ли они уверены, что рефераты самое подходящее знание про систему оплаты труда. Ну да бог с ними. Но с другой стороны, не потому ли мотивация персонала в целом и оплата труда в частности – «узкие» места многих компаний.

Если вышеописанный путь ваш, то, наверное, дальше вам будет не интересно. Потому что поговорить сегодня я хочу о том, как проанализировать систему оплаты труда компании. Когда это может пригодиться:

—       когда вы только пришли в компанию и вам только предстоит этим заниматься;

—       перед тем, когда вы хотите в системе оплаты что-то поменять;

—       вам просто интересно как это работает (тем более, если строили не вы).

Перед тем как мы продолжим – я хочу сделать очень важное предупреждение на будущее  — перед тем как что-то менять в системе оплаты труда нужно сделать ёё анализ, чтобы понять, как она работает и действительно ли нужно менять именно это или может оказаться, что проблема совсем в другом. Даже, если из моей статьи вы вынесите только это, то я думаю, что сделал немало. Но надеюсь дальше будет интересно и полезно.

Кто это должен делать, сам HR директор или специально обученные люди, если в составе HR подразделения есть соответствующий отдел или специалист.

Итак, начнём. Что именно мы будем анализировать? Как система оплаты устроена и как она работает. Как будто не сложно, уверяю вас, что и дальше будет не намного сложнее. Давайте рассмотрим анализ поэтапно.

  1. Пытаемся понять, что должна делать и уметь наша система оплаты труда. Как это делать? Очень просто — нужно обратиться к целям и задачам компании. А также понять требования собственника (если он в качестве играющего тренера, а не только в виде портрета или фамилии) и топ менеджеров компании к системе оплаты труда, что она должна позволять и какие механизмы для топ менеджеров в ней должны быть заложены. Это сделать и просто и сложно одновременно, потому что у компании может не быть сформулированных целей и задач, потому что у топ менеджеров  может  не быть своего видения или с ними со всеми будет сложно поговорить. Но это нужно сделать, так как без этого дальнейший анализ будет не полным. И кроме того, с этого же вопроса нужно начинать и тогда, когда вы хотите строить новую систему оплаты труда. Как быть, если всё же не удалось ни уточнить цели и задачи, ни встретиться с топ менеджментом, тогда определите этот отправной пункт сами. Потом когда вы уже всё необходимое как будто знаете, вам это нужно будет уточнять перед каждым новым анализом. Запомните одно – это первый пункт, с которого нужно начинать всегда.
  2. Ознакомьтесь со всеми существующими документами по системе оплаты труда. Что это может быть – положение об оплате и премировании, критерии тарификации, показатели премирования и т.п. Ознакомление будет преследовать 2 цели: 1)    понять как система оплаты труда устроена и работает (если вы это видите впервые);  2)   оценить насколько просто и понятно это изложено, понятно ли это кому-нибудь, кроме того, кто так это понимает, понятно ли это руководителям и сотрудникам, например.
  3. Поймите, из каких элементов состоит система оплаты труда. Как правило, это постоянная и переменная часть. Если быть еще проще, то это оклад и премия или возможно премии (т.е. видов премий может быть несколько). Я бы добавил сюда еще существующую систему льгот и компенсаций. Кризис конечно же облегчил нам задачу во многих компаниях не приходится говорить не только о льготах и компенсациях, но даже и о премировании. Я уверен, что, говоря именно о 3-х элементах (оклад, премия, льготы и компенсация), мы получаем полную картину. Даже, если в каком-то учебнике или реферате это не так.
  4. Изучаем как устроена окладная часть. Сколько существует в компании рангов, разрядов, грейдов. Что лежит в основе дифференциации (должность, стаж, опыт работы и квалификация и т.п.) как соотносятся эти факторы между собой. Как происходит изменение и установление окладов, какими документами сопровождается. Посмотрите на разброс окладов внутри одного разряда, грейда. Обязательно посмотрите на исключения – крайние точки в каждом грейде. Посмотрите на даты последнего изменения окладов сотрудников (если это не ведётся начните вести), понимание этого позволит возможно предотвратить уход некоторых сотрудников из компании. Особое внимание обратите на существующие доплаты и надбавки, кто и за что устанавливает, в каком размере, на какой срок. Соотнеся размер доплат и надбавок с окладом можно  узнать много интересного. Иногда сумма доплат и надбавок превышает размер окладов, тем более если мы говорим о так называемых персональных надбавках. Иногда, установив за какие-то определенные заслуги о них просто забыли, а где вы видели сотрудника, который бы просил уменьшить ему заработную плату. Здесь же необходимо соотнести существующий уровень окладов с существующим на рынке. Как это сделать? Воспользуйтесь обзорами рынка (не зря же вы потратили на это деньги компании), если этого нет, не расстраивайтесь, посмотрите по уровню размещенных вакансий и резюме. Выводы можно сделать не хуже, чем по обзору и намного дешевле. Вы же не собираетесь повышать или понижать кого-то тут же, вам просто важно понять, как вы смотритесь на фоне остальных.
  5. Разберитесь с премированием. Начните с того, а есть ли она. Если нет, то подумайте, а может быть уже действительно нужно, при этом самый простой вариант привязать премию к достижению какого-то важного показателя или показателей, что уже значительно сложнее. А если премирование есть, то необходимо понять кого (умно называется круг премируемых) и за что премируют (условие и показатели премирования). Условие – это ключевой показатель или показатели при достижении которого принимается решение о том будет премия или нет. Показатели, я думаю и так понятно, что это. Но при изучении показателей необходимо обратить внимание на несколько моментов: имеют ли непосредственное влияние тот, кого премируют на этот показателей (часто в компаниях при премировании награждают непричастных и наказывают невиновных); совпадают ли период расчета показателя и периодичность премирования; насколько объективно оценивается степень достижения того или иного показателя. Что нас еще интересует периодичность премирования (как часто). Помните о том, что ежемесячное премирование всех  (кроме продажников) превращает премию в часть оклада и не исключено, что к вам завтра придут ходоки требовать своё, если по каким-то причинам, вы эту премию не выплатите. Еще самое интересное, что нас интересует – размер премии, а именно к чему привязана сумма премии в % к окладу или это какая-то абсолютная величина. Что касается размера премии, то эксперты и психологи советуют устанавливать минимальный размер премии в 10-15% от размера оклада, потому не нервируйте персонал 2,3 или даже 5% премии, которую к тому же нужно еще заработать. Обязательно посмотрите итоги премирования за тот период, который уже прошел. В каком диапазоне премирования находится персонал, если равномерно распределен внутри диапазона, то, как будто нормально. Но если персонал сосредоточен на крайних точках или более того, никто из персонала не премируется, то это повод сильно задуматься. Как вы видели, в цирке дрессировщик  периодически всё-таки даёт лакомство своим питомцам, а то они потеряют интерес к трюкам. Может для вас кощунственно такое сравнение, но смысл я думаю понятен.
  6. Система компенсаций и льгот. Фундаментальная наука может и бросит в меня камень, но я повторюсь без этого элемента система оплаты труда будет не полной. И тем более мне не понятно, когда компенсации и льготы или т.н. «социальный пакет» относят к нематериальной мотивации, какая же нематериальная? Итак, что нас должно интересовать — какие льготы и компенсации компания предоставляет, кому, в каком размере, от чего зависит перечень и размер льгот. Сколько суммарно это обошлось компании за какой-то прошлый период или примерно обойдется, если всё это только начинает работать? При анализе льгот и компенсаций необходимо выделить те льготы, которые необходимы для нормального выполнения сотрудником его обязанностей (кабинет, служебный автомобиль, мобильный телефон и т.п.). Многие компании гордятся тем, что это обеспечивают, но так принято на рынке и здесь главное, чтобы это предоставлялось тем, кому это действительно необходимо. Не плодите бесполезных расходов.
  7. Итак самый интересный пункт, что нам со всем этим делать. А именно делаем выводы, ищем т.н. «узкие» места. Как я уже говорил выше для вас самое главное понять как работает система оплаты, на что она нацелена. Если данных еще нет, то смоделируйте сами ситуацию, когда компания работает отвратительно или сверх успешно, т.е. крайние точки. Посмотрите, как работает система оплаты, как изменяются расходы на оплату. Если вы так сделаете, то проведёте апробацию системы оплаты, то что в идеале должны были провести при ёё разработке. Я думаю, вы не раз слышали о том, что какая-то компания начинает изменять свою систему оплаты после очередного успешного или неуспешного месяца, многие вносят изменения ежемесячно. Всё это из-за того, что они плохо ёё подготовили и не провели ёё апробацию. В идеале система оплаты должна быть привязана к результатам компании. Как и насколько это довольно большая тема. И мы сейчас не об этом. Наведите порядок в документах – сделайте их ясными и понятными.

Сейчас  я хочу остановиться еще на одном моменте, когда нужно задуматься о действующей системе оплаты труда:

—       Когда работникам выплачивается только оклад. Таким образом, расходы компании на оплату никоим образом не привязаны к ёё результатам. Уменьшить эти расходы законным путём очень быстро не удастся. А если это происходит в условиях неконтролируемой или плохо контролируемой численности, а уровень окладов выше, чем по рынку то на лицо – потенциальная угроза.

—       Когда в системе оплаты труда очень много сотрудников имеющих оклады, установленные по индивидуальным правилам, также потенциально опасна ситуация, если много сотрудников имеют доплаты и надбавки и размер этих доплат и надбавок составляет значительную часть от оклада или даже превышает его.

—       Когда в компании отсутствует система премирования или премия сведена к вознаграждения самых «достойных» за «невидимые» заслуги.

—       Когда размер премии никоим образом не привязан к результатам компании или привязан очень слабо или непонятным образом.

—       Показатели премирования не имеют никакого отношения к работе сотрудника или состоят сплошь из субъективных оценок и подведение итогов напоминает больше лотерею.

—       Когда система оплаты не понятна, запутана и итоговый размер заработной платы никоим образом не может быть просчитан работником.  Документов по ней либо нет вовсе, либо они понятны только узким специалистам.

 Наверное, пока всё, сделав это, вы уже очень много узнаете о том, какая система оплаты вам досталась или какую систему вы построили. Что делать с ней дальше – это ваше решение, но  обещаю, что на эту тему мы поговорим еще не раз. Если вам нужна помощь обращайтесь.

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если вам понравилась статья, то вы можете подписаться на новости блога

Введите ваш email адрес:

Delivered by FeedBurner

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию.

 

ДАВАЙТЕ СДЕЛАЕМ HR ЛУЧШЕ И ЧЕСТНЕЕ!

Похожие статьи

И почему мотивация персонала не работает?... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Сегодня мы по многочисленным просьбам читателей снова поговорим про мо...
Три подхода к построению системы мотивации персона... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому». Сегодня мы снова поговорим про мотивацию персонала и поговорим о том к...
Как наполнить HR смыслом часть 2... Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR - #HRподругому»! Сегодня я продолжу говорить о том как наполнить HR смыслом и поговорим...

Добавить комментарий